The Next Frontier — A Conversation with George Bandy, Jr.


Opinions expressades per Empresari els col·laboradors són els seus.

En el panorama ESG en ràpid moviment, els líders corporatius són bombardejats constantment amb nous i ampliats requisits d’informes, expectatives dels inversors i infinitat de tòpics d’experts sobre la importància dels factors ESG per a l’èxit empresarial. El que sovint falta en aquesta conversa és una idea clara del que això pot significar a la pràctica.

George Bandy, Jr. és un líder global en sostenibilitat, ESG i circularitat. És el director de sostenibilitat de Fiber Industries LLC, l’antic cap d’economia circular d’Amazon. George té una llarga trajectòria en l’àmbit de la sostenibilitat, que inclou un ampli treball amb fabricants de disseny líders i com a membre de la junta de l’Associació Internacional de Disseny d’Interiors (IIDA), fent un impacte en una de les indústries amb més escrutini per l’impacte ambiental.

Vaig parlar amb George per aprofitar la seva àmplia experiència en l’orquestració de canvis estratègics per entendre millor com s’ha d’acceptar, operar i abordar la responsabilitat addicional que assumeixen les empreses a l’hora d’abordar els problemes ESG.

Relacionat: ESG és la propera frontera: una conversa amb Mike Stopka de Buro Happold

Parlant com a professional, quina és la millor manera d’afegir una lent estratègica a l’enfocament ESG?

Una de les coses de tota la conversa sobre el capitalisme de les parts interessades és com s’han mogut les coses, com els marcs i les valoracions estan canviant la manera de veure les coses. Esteu passant dels coneguts als desconeguts. Ja saps què és l’extracció d’acer i la fabricació de formigó, però la incògnita són els impactes ambientals que se’n deriven, i això es converteix en un problema per a la teva empresa. Això vol dir mirar-ho sistemàticament i preguntar: “Quan fem això, quins són els resultats? Com ​​ho afrontem? Com ​​comencem a pensar-ho abans d’hora i tenir una estratègia per a això?” Les organitzacions intel·ligents basades en ESG ho estan fent, i és un canvi de poder. Els inversors solien tenir el poder, però ara els interessats el tenen.

Els fabricants, les organitzacions i les corporacions han funcionat de manera molt lineal durant molt de temps, sense adoptar un enfocament sistemàtic que mira els valors o el que podria passar amb el seu negoci quan s’esgoten els recursos. És el que jo anomeno colpejar la paret. Si continueu extraient els recursos de la Terra a causa de l’augment de la població i les afluències, hi haurà un descens. Les empreses s’han d’ajustar. ESG us ofereix la possibilitat de mirar aquestes coses i alinear-vos estratègicament.

Esteu veient bons exemples d’això realment succeint?

Bandy:

No crec que ningú ho hagi encertat perfectament. S’ha d’abordar en funció del seu negoci. Diguem que fem cercles. Què necessitem per fer-los? D’on provenen els materials? Podem accedir a aquests materials durant molt de temps? Busquem alternatives? Quin és l’impacte a la comunitat d’on traiem aquests materials? Quina relació tenim amb ells? Què passa amb la gent que portem a la feina? Hem pensat a dissenyar això per a la disposició del final de la vida útil a la part frontal? Hem pensat si podem recuperar les matèries primeres al final de la vida del cercle, per tal de crear una economia circular que retorni els materials? Podem associar-nos amb algú per portar-nos els materials?

Penseu en això: hi ha una empresa que us ven alguna cosa que gairebé tothom té. Et cobren pel servei i s’associen amb una altra persona per la infraestructura i, finalment, la tornes per obtenir-ne una de nova. Descomposen l’antic perquè estan connectats a la instal·lació de fabricació. Crec que el 85% de les matèries primeres es remunten. Els esteu donant les matèries primeres per fer-vos un article nou i us cobren per això, i pagueu de bon grat.

Esteu parlant d’un iPhone o un telèfon mòbil.

La indústria de l’automòbil és la mateixa. Llogueu un vehicle i l’utilitzeu entre 8 i 10 anys, després el lloguen a una altra persona. Amplien la vida útil del seu producte, recuperen els materials i el 85% dels materials s’incorporen a un vehicle nou. Quin millor model per controlar la teva cadena de subministrament i tenir accés a matèries primeres? Continueu guanyant diners sense haver de preocupar-vos que la vostra cadena de subministrament s’esgoti. Aquests són els tipus de mentalitats que hem de començar a tenir.

Si veneu serveis i les persones són un component important del que feu, com invertiu en ells perquè estiguin sans, bé i en un entorn propici per a l’èxit perquè creïu innovació i oportunitats perquè puguin prosperar i ser? genial?

Com comuniqueu el vostre missatge com a organització, de manera que es contagiï a diverses persones? Greg Norris del MIT pregunta: “Com podeu anar més enllà de mirar només la nostra petjada mediambiental i començar a pensar en la nostra empremta de mà restauradora?” Empremtes de mans sobre petjades… no només mesurar com arreglem el que hem fet.

Relacionat: ESG és la propera frontera: una conversa amb Paul Washington, de The Conference Board

Fa vint anys, vam haver de construir un cas de negoci per a la sostenibilitat ESG. Ara sembla que hi ha molta gent a bord. Veuen un valor intrínsec i les empreses estan introduint polítiques amb el supòsit que han de fer-ho. Encara hi ha un lloc on es requereix un cas de negoci o és només una mica útil? És útil per a determinats qui prenen decisions?

Les empreses que ho fan molt bé són les que són capaços d’esbrinar com navegar dins dels canvis que es produeixen aigües avall de manera que encara segueixin sent un proveïdor principal.

Si un proveïdor és extremadament valuós per a vostè, busqueu alinear estratègicament el que ja esteu fent a gran escala per abastar algunes d’aquestes visions i crear vies d’èxit. És aquí on les persones que adopten un enfocament sistemàtic per pensar en ESG ho fan molt bé, molt ràpid.

El valor ve quan ets capaç de posicionar-te com un veritable soci estratègic i altres persones i tercers parlen del que ets capaç de fer millor que tu. Sempre que he realitzat un programa que busca afegir valor a una comunitat i valor a l’estratègia ESG de la nostra empresa, sempre he tingut un tercer o una institució acadèmica connectada. Com que no tenen cap interès creat, la seva veu et dóna una mica més de credibilitat. Una organització intel·ligent de marca ho aconsegueix perquè saben que els públics que sospiten de comprar el seu material són els que no tenen una bona relació, i això els dóna accés a aquest públic.

Si et parlo d’un gran restaurant i vas a provar-lo i t’agrada, ho diràs a altres persones. Però si us parlo d’un gran restaurant, i no és tan bo, també ho diràs a la gent. Subestimem l’impacte. El boca-orella d’avui és un tuit, o IG, o la paraula de Metaverse. Es mou i toca la gent tan ràpid, i això és bo i dolent perquè el seu poder comença a controlar el camí cap al client.

La presa de decisions s’està traslladant realment a les parts interessades, o és que els inversors els hi presten més atenció o els rebutgen més?

Crec que aquest és el canvi. El client d’un inversor és la part interessada. Saben que com més informació proporcionin que faci que les parts interessades creguin en la inversió, més guanyen. El telèfon intel·ligent proporciona informació sobre tot en un moment. Tota aquesta evolució de tenir accés immediat a la informació, bona i dolenta, i permetre que la gent prengui decisions, representa un canvi de poder. Podeu veure quan una empresa toca el mur, com cauen els seus preus de les accions. Penseu en tota la situació amb Colin Kaepernick i Black Lives Matter. La situació amb la guerra entre Ucraïna. Passen coses diferents i afecten com respon la gent amb els seus dòlars. Això és el canvi de poder dels accionistes.

La cultura ESG basada en els informes té moltes mètriques i punts de dades potencials. Com ho canvies?

No sé si hauries de fer-ho. La responsabilitat d’un professional ESG és avaluar la missió, la visió i els valors de la seva empresa i utilitzar les mètriques que millor s’alineen. El que pot ser bo per a un fabricant pot no ser bo per a una empresa de tecnologia. La vostra feina és avaluar i preguntar-vos: “Què funciona millor per a la meva empresa?”

El meu avi solia dir: “No compreu sempre el que ven la gent. Demana el que realment vols”. És per això que les empreses intenten crear les seves pròpies. És perquè no tot encaixa. Una clavilla rodona no cap en un forat quadrat.

Hauríeu d’avaluar els sistemes de classificació del que us funciona i els rànquings que esteu buscant. Esteu buscant estar en un Fortune 100? Esteu buscant ser líders climàtics? Hi ha estàndards, classificacions, classificació, i després hi ha informació com Bloomberg, Morning Star, Thomson Reuters. I després hi ha els vostres inversors. Poses un abast complet i avalues: “Com funciona això per a mi? Amb qui m’associo? On ho faig?”

El que estàs parlant és d’un canvi complet.

És necessari. Per què MSCI us enviava la vostra puntuació aleatòriament? Perquè pensen que la teva puntuació és baixa perquè no tenen totes les dades. Són les persones que us ajudaran a obtenir les dades, així que us vendran un servei.

Crec que la gent esbrinarà la millor manera de comunicar la seva narrativa al voltant del seu propòsit com a organització. Seràs criticat de totes maneres, així que intenta crear una narració que comuniqui el que estàs fent. Ja saps on són les teves febleses. No és que les empreses no sàpiguen que no tenen minories al seu consell, o que no tenen dones al seu consell. Ells ho saben, i això no passarà. No diran: “Demà posarem quatre dones a la nostra junta”. En lloc d’això, creen una estratègia que diu: “Començarem a buscar intencionadament…” Els clients ho respecten, perquè ja heu identificat on sou febles.

Pren el poder a les agències informants i el retorna a l’oficial ESG o al responsable de sostenibilitat. És una sèrie d’opcions sobre com explicar la història. Crea un enfocament més conscient de l’estratègia.

Relacionat: una conversa amb Bridgette McAdoo: la sostenibilitat com a qüestió d’estratègia corporativa

Veieu algun punt en què no necessitem un oficial ESG o un oficial de sostenibilitat? On està tan arrelat a les operacions de l’empresa que només és allà?

Cal avaluar-ho en períodes de temps. No vam arribar aquí en poc temps. Els problemes climàtics van trigar molt a evolucionar i convertir-se en el que són, i alguns dels enfocaments sistemàtics de com hem vist privatitzar la riquesa i socialitzar el risc tampoc no es van produir de la nit al dia. Tot el model al voltant del capitalisme de les parts interessades va començar als anys seixanta. Només torna a sorgir pel que veiem que passa. Cal educar a la gent per elevar el llistó de la intel·ligència, primer a nivell global i col·lectiu, abans de poder traslladar-se a un lloc on estigui normalitzat.

El repte ara és que les empreses se centren en riscos específics: per a la seva cadena de subministrament, la seva agudesa financera, el preu de les seves accions, els seus empleats o la seva necessitat d’empleats. Risc per al seu sindicat o el seu equip directiu. Risc per a la seva font d’energia, la seva font d’aigua, la seva font de gas natural. Hi ha riscos sistemàtics com Covid, guerra, impacte geopolític, reclamacions de justícia ambiental. Centrar-se en riscos específics és com establir objectius, moure’s i millorar. Intentes crear estratègies que et permetin ser negatiu al risc. Però els consumidors actuals et miren de manera diferent pel que estàs fent o pel que estàs dient.

Quan vaig començar en sostenibilitat l’any 1992, no hi havia cap titulació en sostenibilitat. No n’hi va haver cap fins al 2008, 2010. El tema només té 12 anys. Aquest és un període de temps molt reduït pel que fa a la construcció d’una estratègia al voltant dels sistemes. No sabem el que no sabem encara. Hi ha molta informació que encara hem de reunir i ser intel·ligents. Necessites associacions, relacions, ONG, govern. Ni tan sols hem començat a parlar del moviment polític i de com les coses estan evolucionant i canviant. Encara hi ha temps per moure’s en aquests diferents espais de tantes maneres diferents.

En definitiva, sóc optimista per la capacitat de compartir i d’aprendre. Cada experiència que he viscut —bona, dolenta o indiferent— és un tema de discussió en llocs on abans no ho era. Això és moviment. D’això es tracta el pensament sistemàtic.

És una de les responsabilitats del lideratge d’ESG i del director de sostenibilitat: pensar en alguns d’aquests impactes d’una manera diferent i intentar alinear-los estratègicament perquè pugueu tenir èxit durant períodes de temps llargs en comptes de passos curts. .



Source link

Leave a Comment